↑周五下午6点50分，阿里西溪园区
事情是这样的。
大学同班同学老杨，在今年年初的时候，跳槽去了阿里，是杭州阿里总部某事业板块的HRG，主要负责的是绩效考核和激励这块的工作。
在阿里工作了 3 个多月之后，老杨和我聊起了他在阿里面试的一些趣事，其中有一道面试题令人印象很深刻，题目大致是这样的：
业务部门，有两个组年度业绩考核做PK，谁业绩做的更好，就拿走大部分奖金。A部门业绩最后比B部门高出不少，但考核结果提交给HR部门后，被发现有一些计算上的小问题；作为竞争对手的B得知此事后，开始向领导反映A在做业绩的时候出现各种违规情况，试图取代B，这个时候你作为A小组的负责人，该如何化解这场风波？（你也可以思考一下，把答案写在留言区）
听完这道面试题，我也有点吃惊。
在这个问题中，问的不是HR该怎么办，而是作为业务小组负责人该怎么办，显然这是要考验候选人的业务理解程度、危机处理能力、支持业务水平，更重要的是对考核本质的理解。
我问老杨，你是怎么回答的？老杨笑了笑说，你自己去想。
当天，我和老杨还聊了很多关于阿里绩效考核执行细节上的内容，收获颇多，今天就和大家来分享一下，阿里的考核尺度。
01、阿里整体的绩效导向：
阿里绩效考核的最大特点就是：有价值观考核。
马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
阿里价值观考核做的很深入，以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。
价值观这件事说起来好像听虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。
价值观定了得有共识，共识就得遵守，想要遵守就要有约束，这就是阿里整体考核导向。
02、阿里绩效考核的整体概况：
考核内容：业绩和价值观各占50%
考核频次：季度考核为主
部门排序：2-7-1排序
个人排序：3-6-1排序
考核工具： KPI 主导
淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10%
晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文）
基本年薪：多为14-16个月，好的团队更多
目标确定：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望
追踪目标：有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划
评价形式：三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”
结果奖励：根据目标完成情况：基本达标的话基本奖金和红包都很少甚至没有；符合预期的话，就会有奖金和红包，且团队中前20%的人有机会升职加薪；超出期望的话，奖金和红包会很大，部门还会敲锣打鼓，年终奖也会增加，部门内前20%的人肯定会有人升职加薪
03、价值观考核很强势：
在阿里人力资源内部，所有人都知道价值观考核很重要。因为阿里人认为：如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。
非业绩因素的考核的强制执行，让公司上上下下都很重视。在阿里，价值观的考核方式：自评和他评。 采用三档标准：
A档：超越自我对团队有影响，和组织融为一体被广泛好评。属于标杆
